集中各事业部的精兵强将打破边界、打通资源，形成纵向垂直能力，对重点行业进行突破，从而做深做透。

华为，似乎永远是一个“神话”。

之前，机场遇到恶劣天气，人工重新排廊桥需要4个小时，华为参与之后，只需要几秒钟就能完成排列。

山西的井下瓦斯预警防爆系统，原本要用2根电源线和2根信号线，华为参与后，只用5G无线电，不但可以随意布置，还能跟着矿机任意深入。

湘潭钢铁厂在华为的帮助下，工人已经可以实现在控制室远程炼钢、轧钢。

在华为的参与下，宁波港、天津港、蛇口港等无数港口的装船、运输等工序也已经实现自动化。

最近，华为内部发文，宣布成立“四大军团”，分别是海关和港口军团、智慧公路军团、数据中心能源军团和智能光伏军团。这也是继今年2月宣布成立煤矿军团后，华为再次吹响军团“集结号”。截至目前，华为在内部已经拥有了属于自己的五大军团组织。

这从侧面印证了华为不只是5G技术走在世界前列，他们对5G应用的探索也已经有了回响。

华为军团的成立从制定到督导都是任正非亲力亲为，而且军团与华为的运营商业务、企业业务、消费者业务同属一级部门，可见任正非对其高度重视。

其实在2019年，任正非就曾明确表示，希望各产品线、实验室组建少数的“谷歌军团”，用于攻克整条产品线中的难点。他在内部讲话中也多次提到“军团”，并指出，要“向谷歌军团学习，扑上去，杀出一条血路”。

如今，华为紧锣密鼓成立军团的动作背后，是出于什么样的原因？任正非亲自督战又将带领华为走一步什么大棋呢？这对于各类企业又有着什么样的启示？

打破边界、打通资源，形成纵向垂直能力

今年初，任正非在接受媒体采访时表示，华为以前的通信网络主要是联接千家万户，但是到了5G时代，主要联接对象是企业，比如机场、码头、煤矿、钢铁、汽车制造、飞机制造等等。而华为是否组织军团，主要看科学家是否需要编进最前线的作战队伍，如果需要，就采用军团模式。

在任正非给出的定义中，四大军团组织的成立是为了模仿军团作战，在集结资源的同时穿插作战，提升公司工作效率，能够在任何领域都做深做透。简而言之，就是为商业成功保驾护航，给公司营收多产粮食。

过去几年，华为最大的增长引擎是消费者业务，但在今年上半年发布的业绩报告中，一度占据华为过半营收的消费者业务已大幅下滑。

同时，任正非也曾提道：以前公司鼓励大家去做长期的研究工作，但现在因为受美国的打压，我们需要有质量的活下来。

公开资料显示，华为拥有3147项5G专利，5G专利数量位居全球第一。在5G方面，华为可谓引领了行业发展。但众所周知，这也使华为成为了美国商务部的头号“眼中钉”，他们对华为5G展开了围攻。各种打压之下，华为5G业务在外一度受损，生产和经营受到了影响。

手机、海外运营商业务均被堵死，华为开始专注于发展企业业务。前华为全球招聘负责人、深圳百森智投创始人冉涛表示，这些军团其实就是企业管理业务中针对一些特定行业问题的解决方案，集中各事业部的精兵强将打破边界、打通资源，形成纵向垂直能力，对重点行业进行突破，从而做深做透。

显然，这些军团作用巨大，不仅可以提供更好的技术和服务帮助企业数字化转型，也可以为华为带来高额营收，创造新的增长引擎，从而让华为技术不依赖美国芯片，也能够实现真正有质量的活下来。

军团制的核心：把专家放到一线

正如任正非所说，进入5G时代，是否做军团主要看科学家是否需要编进最前线的作战队伍。军团打法的核心要义其实就是把专家归入一线作战。基于对行业的了解，科学家能够很恰当地运用5G技术，但这种运用是相对浅显的，因为5G是一项复杂的新工具。要想真正用5G改造一个行业，改造者必须得是谙熟这把利器的5G专家。如果专家对行业不太熟悉，坐在办公室里想当然是不行的。

对此，冉涛谈道：华为成立这几个军团的运作模式和原来相比发生了很大变化，原来的模式主要是运用研发、供应链和营销三大功能模块，研发部门根据市场的特点来开发产品供应链，但在这种方式下，产品和市场的精准匹配并没有那么精准。军团制其实相当于把前端的市场聚焦了。

同时，原来的市场组织需要分管方方面面的事情。比如，负责山西市场的组织会分为电信、电力、煤炭、石化等行业，煤炭可能只是很小的一块业务，精力没有那么集中，但这样是做不透客户的。成立军团之后，意味着全盘有了一个主业，市场营销、技术研发、工程制造一起围绕着适合煤炭行业的5G应用服务。这样一来，前端的销售会更加聚焦，再很好地拉动后端的产品，所对应的整个生产制造计划也更加清晰，这便提高了响应客户需求的速度，加速了整个行业的技术和产品迭代，如此才能把行业做深做透。

另外，每个行业所涉及的知识都不是单一方面的，还是以煤炭为例，这是一个涉及26个学科知识的行业，全国大大小小5000多家煤矿的地质条件和自动化程度更是截然不同。一个合格煤矿的诞生需要整合的信息，来自于地质学家、地理学家、机械专家、自动化专家、普通工人、投资者、环保技术公司以及政府等资源的集体贡献。

所以，5G专家只懂5G和采煤还不够，据了解，华为之前成立的煤矿军团，就在内部成立了专门的夜校，每一位科学家都要学习采煤教程。人人参与考试，人人要求过关。只有囊括行业需要的所有专业人才，才能真正独立作战，也才能被称为军团。

没有核心技术，玩不了“军团制”

要说军团制主张的集中兵力，打破边界，其实早在1998年华为做IPD（集成产品开发）的时候，就已经实现了以客户为中心，研发、生产、销售一体化发展。那么这和华为的“军团制”有什么不同？

在冉涛看来，区别在于之前的一体化只是工厂化，还没有形成整个集团运作的精细化。从工厂化到集团化再到组织的军团化其实是“总分总”的三个阶段。首先工厂化的集合是一个“总”，集团化则是分工把每块做强，然后才是针对每个垂直领域再联通，这看起来又是一个“总”。从“总”到“总”好像又回到源头来了，但其实和原来大不一样。军团化的“总”，有两个核心能力的提升：

第一，军团化已经完成了整个技术团队的升级。很多工厂制企业并没有核心技术的原创能力，所谓的技术，其实只是一种改造。只有具备了核心技术研发，才能升级为面向特定行业核心研发的军团制。

第二，原来的市场只是生产什么产品，卖什么产品，是低水平的工厂制管理。如今是在对客户深度洞察的基础上，提出行业应用解决方案，能力上发生了巨大变化。

一些制造型企业虽然有着不止一个工厂，也具备了产销的规模和生产能力，但是研发能力差得很远，这就是中国制造现在面临的一个普遍问题。没有研发能力意味着未来就没有品牌能力。

而缺少技术研发能力，也不是把组织调一调就能调出来的。必须是具有核心技术，真正能发起一个行业的产业技术革命的企业，才会启用军团式的组织结构模式。谷歌和华为就是因为具有强大的创新能力，有原创的技术，可以具体应用到某一行业，他们的组织架构内部打破了原来的条块化，变成了垂直的行业应用，所以才有了军团制模式。

“如今，制造业所谓产业升级也好，企业升级也罢，并不是在产线上投一些智能化设备就算是升级，而是要从根本上进行产品研发和技术积累的升级，这条路是绕不过去的，否则盈利能力和行业竞争力都会很弱。”冉涛表示：要先从过去低水平管理的工厂化实现真正的集团化，将研发资源统筹起来，未来具备了研发行业级的应用能力，才能往军团化方向发展。