德国制造素来是产品品质的保障，德国本身也是工业4.0时代当之无愧的引领者。然而，作为德国工业骄傲的西门子，近年来却似乎偏离了航线，不仅市场表现不尽如意，更深受丑闻困扰。虽正在壮士断腕以求凤凰涅，但这艘德国经济的旗舰正在踏上的恐怕是一条艰难之旅。企业要想在全球市场真正长盛不衰，不但需要性能良好的产品和强大的执行能力，更需要令人信服的企业文化。

　　2015年2月，总部设在慕尼黑的西门子宣布裁员近8000人，超过其全球员工总数的2%，其中3000多人是德国本土员工。如此规模的裁员在工会力量强大的德国甚为鲜见，尤其是发生在德国工业经济的排头兵西门子集团，就更令人惊讶。

　　多年来，享有盛誉的西门子都是德国工业的骄傲及全球同类企业的楷模。这家由维尔纳·冯·西门子(Wernervon Siemens)创建于1847年的电气企业，几乎就是科技领先和卓越质量的象征。自创建以来，它一直在多个领域引领全球工业，率先创造了电气轨道、交通灯、集成电路、电吹风、真空吸尘器和医用断层摄影术等显著改变人类生活的产品和技术。今天，西门子不但是历史最悠久，也是欧洲最大的工程技术集团，业务涉及电气工程、发电、铁路列车、工业自动化、通讯系统、基础设施和医疗科技等领域，而且是核电、燃气机轮、高铁、磁悬浮和信息领域重要的设备供应商。不仅如此，它也是名副其实的全球性企业，业务遍布190多个国家和地区，员工多达40万人。

　　但近年来，西门子的市场表现开始下滑，而且出现了一系列引起媒体广泛关注的失误，包括对德国铁路(Deutsche Bahn)的列车交货延误和海岸风力发电站的涡轮质量问题等。尤其是当西门子不得不放弃建造远超预算的粒子治疗癌症中心时，更是引发了媒体的口诛笔伐，对其形象造成了严重损害。在问题纷至沓来的困境中，西门子董事会最终不得不在2013年解雇了当时的总裁彼德·罗舍(Peter Loscher)，改由首席财务总监卓伊·凯瑟(Joe Kaeser)执掌帅印，期望这位效力于西门子多年的资深高管将德国旗舰引向正确的航线。

　　机构庞杂运营乏力

　　其实，西门子的问题由来已久。虽然它是当之无愧的科技先锋，但多年来，其盈利情况并不理想，几乎成为欧洲工业界的问题企业。就算在盈利的季度，西门子的利润率也偏低，21世纪之初利润率通常只有其竞争对手的一半。一般科技型企业表现不佳多是因为创新不力，但西门子却和它们完全不同，其创新能力一直是行业楷模，每年产生近9000项发明，研发投入占年收入的6%，连通用电气都难望其项背。为西门子效力的软件工程师就有2万余名，只有微软等软件巨头才拥有这么庞大的软件专业人员队伍。

　　但卓越的创新能力并未带来丰厚的收入，其核心原因就是西门子低效的项目执行能力。德国企业一般都以执行能力著称，但西门子在这方面却大失德国水准，并被其困扰多年。

　　执行力低下源于西门子多元复杂的业务领域。庞杂的业务范围导致机构臃肿、管理结构复杂、责权利模糊、官僚主义盛行，从而使得决策缓慢、执行无力。例如，在行政管理上，西门子在190个国家的市场被划分成70个板块，如此众多的运营单位让总部根本无法进行有效管理。当地团队基本各行其是，核心业务类别都大相径庭。而且，因为业务类别太多，且横跨B2B和B2C两大板块，西门子一直都没有一个清晰的战略方向，长久以来都在到底是继续投入基础设施，还是生产更博眼球的手机和电脑芯片这类重大问题上摇摆，进一步削弱了整体的执行和运营效率。

　　西门子运营和执行低效的另一个原因是过度依赖德国本土市场。直至上世纪90年代初，西门子在本土的收入还占其总收入的一半，而且多来自政府订单。政府相关项目大多照顾德国本国企业，这种商业国家主义其实对西门子的发展弊大于利。政府的偏爱不但让西门子变得过度臃肿，而且还懒惰，无心也无需提高运营效率就可赚得钵盈盆满，以至于西门子在国际市场竞争时也显得力不从心。

　　当然，西门子的企业文化也要对此负上相当的责任。因为德国劳资关系的特点，西门子一直遵循带有民主和社会公平精神的集体管理制。这种管理方法的最大弊病就是决策较慢，出现问题无人负责。而且，西门子的文化具有大家庭的气氛，对部门的业绩要求也远没有其对手通用电气那么严厉。另外，作为工业企业，西门子具有鲜明的德国特色，即以技术和工程为导向，而非以用户和股东利益为导向。它一贯对工程技术和过程的追求超过对结果和利润的追求，往往不惜牺牲结果以实现技术和过程的完美。这些都是导致西门子多年来执行低效的原因。其结果就是长期盈利过低。西门子虽然收入不低，但其中大约有18%，即150亿欧元都来自于不盈利的部门。

　　丑闻败露元气大伤

　　德国企业，尤其是西门子的国际形象一直都比较正面。但其实在1999年前，德国法律允许本国公司向海外官员行贿。在这一保护伞下，西门子当然不会独善其身。多年来它一直利用法律上的便利在全球范围内进行大规模的商业贿赂。这种不光彩的商业手段已深植于西门子的企业文化中。为方便实施，公司竟为此设有专门的现金桌，经手雇员可去领取巨额现金塞满手提箱到世界各地行贿。后来在美国的压力下，德国才立法禁止商业贿赂。但西门子却未就此金盆洗手，而是将此手法转入地下，利用中间人或门面公司向帮其获取项目的人员支付佣金。贿赂丑闻终于在2006-2008年间曝光。美国司法部估计在2001-2007年间，西门子在全球范围内行贿至少8亿美元。最终，西门子被罚款16亿美元，但总费用支出则高达26亿美元。

　　贿赂丑闻让西门子元气大伤，不但付出巨额罚款，而且丧失了两位极其有能力的高管，当时的总裁克勒斯·克林菲尔德(Klaus Kleinfeld)和董事会主席汉瑞奇·冯·彼瑞(Heinrich von Pierer)。他们在丑闻的压力下不得不引咎辞职。更重要的是，多年来的行贿做法渐渐毁掉了企业的健康文化，管理人员不思完善运营质量和效率，只想通过贿赂走捷径。而且行贿的风气也使得他们丧失了责任感和敬业精神。在这种风气下，销售人员也以单纯追求订单为目的，完全忽视利润。由此导致的结果是，尽管西门子为行贿不惜出卖荣誉和企业灵魂，但并没有因此而大幅盈利，可谓偷鸡不着反蚀米。

　　行贿丑闻的曝光对西门子员工的士气和荣誉感也有很大的负面影响，在很长一段时间内，他们中的不少人都羞于承认自己在西门子任职。而且，曾经前卫和具有开拓精神的西门子因为此事也变得风声鹤唳，在管理上更倾向于保守。当项目出现问题时，员工也不敢直言不讳，而是设法遮掩错误，导致高层对状况的误判。西门子的行贿丑闻虽然过去若干年，却深刻地影响了这家企业的行为和性格。

　　为突破困境，西门子董事会主席戈赫德·克隆姆(Gerhard Cromme)一反常态，打破西门子从内部择帅的惯例，在2007年引用外援，原担任默克制药集团的主席彼德·罗舍出任总裁，以求彻底整顿问题重重的西门子。

　　罗舍一上任就大刀阔斧地清理管理团队，替换了超过80%的高管团队，同时改变了近50%的业务类别。这些举措起初确实改善了西门子的综合表现，但可惜的是他太过急功近利，过分强调收入而非利润的增长，设下1000亿欧元的收入目标，想迅速击败对手通用电气。在他的压力之下，西门子开始接受无法按期和预算完成的订单，不断错失利润目标，业绩步步下滑。