面临互联网的不断发展和冲击、OTT业务跨界替代、通信运营商传统业务不断萎缩和收入下滑的局面，运营商已经陷入被包围和瓜分的境地，这些已经清晰的说明运营商转和变革型势在必行。但奇怪的是，几年已经过去了，运营商的转型迟迟未见明确的思路和大胆的战略布局。如果去深入调查下各级运营商的官员们，运营商的突围战役到底该怎么打?可能得到的情况大同小异，从集团到省到市都无法得到一个准确的答案。为什么会这样呢?这么大的一个产业群和良好的国有资产，真的就看着逐步消退，甚至被瓦解吗?作为均是上市公司的企业，就眼睁睁看着这样死掉吗?静心分析，这种可能性真的存在。因为在他们头上，压着三座大山，坚实而固化，传统而愚昧。

　　第一座大三：国家政策的捶打和高层的逃避

　　国家对国有企业采取了一系列的管控和调整政策，通信行业从以往的寡头垄断逐步划分为充分竞争的市场格局。这些政策成为众多国企发展改革的风向标，确实对国企的发展走向发挥了重大作用，通信行业也不例外。但这些国家政策在引导行业发展和转变中确实发挥了诸多正面效益，其目的在于产业结构调整和行业布局需要，同时也是想对一直养尊处优的国企进行锤炼，真正形成具有竞争力的国家栋梁。但很多国企不能正确理解，仍然用以往的垄断思维在思考问题，为了自己的小家采取多种变通方式应对国家政策，都打着自己的小算盘。在这样的一种博弈中，充分体现了国企劣根性，靠着国家资源优势养尊处优，不思变革。国家政策是鞭子，本想抽打着一群肥羊奔跑起来，而羊群却纷纷逃避。

　　高层的指导思想，对企业的推动是巨大的。如果高层指导思想带着躲避、逃逸的心理，或者缺乏创业意识，必将导致这个企业逐步衰弱。企业高层不思进取，等待思想严重。国家政策的一系列调整，给高层带来一个习惯：我没有必要思考太多，在我的任职期限内，保障国有资产保值增值就算完成任务，其他的，等国家发话吧。可以想象，这样的企业如何能够基业长青?高层的频繁变动，带来了企业指导思想不断变动，企业很难形成长远持续的战略思想和布局，也不可能指导企业完成10年、20年乃至更长远的战略发展。这是一种变相的懒惰和渎职，与企业本质和企业精神是相违背的。

　　这又不得不谈到中国国企的特色。政企分开提了几十年，但完全分开却是一个难事。高层的党组书记是国家任命和委派，主要是体现国企性质，要保证国企的政治思想不偏离。但这些委派的领导仍以国家官员自居，官本位思想比较严重，同时在企业经营和发展方面并不具有特殊专长和能力。这样也没问题，因为还设置了总经理来具体抓经营发展。但在国企的体制中，留给总经理的权限和发挥的空间比较受限。很多经理人并不是职业的经理人，同时限制太多，必须考虑政治因素，必然会弱化其本职职能。最终在众多的经营战略和布局中采取妥协和退让，甚至牺牲企业经营发展。

　　同时，在当前的反腐浪潮下，国家对国企的强力反腐，使部分高层谨小慎微，保全自己，不思大体。国家的反腐是必须的，也是正确的。因为以往存在问题，甚至严重的问题必须进行纠正和治理。这个责任的主体应该由企业高层来承担，而不是国家。所以，在风险高压下，高层的选择必然是自保，甚至是牺牲企业发展。这就将国企带入另一个必须面临的层面，就是对高层的重新审定，选拔有企业精神的带头人，同时明确职责范畴，鼓励正当的推动企业改革发展的举措，并树立信心和勇气。就如当前军队反腐和改革一样，需要有血性和战斗精神的指战员。

　　第二座大山：传统业务的拖累和业务转型革新的迟缓

　　通信行业传统业务绝大部分都是语言时代产品的延续和局部升级。还谈不上真正的互联网时代通信产品。关注各大运营商当前市面的业务和产品均是几年前乃至十年前的产品和业务。而且绝大部分的产品即收功能费又收使用费，多重收费情况比较严重。可能在垄断时期客户无法另选所以被迫使用。但现在互联网的发展和冲击已经非常深入。几乎所有的现有通信业务和产品在互联网产品和业务中都能找到替代，而且是免费替代，无法想象将来运营商的产品和业务还能坚持多久。但纵观所有通信运营商目前还在这片逐步废弃的土地上辛苦的耕种，甚至还在用高压的KPI管理手段强迫基层生产单位强制发展。可以说是怨声载道，无不痛恨。始终不愿放弃没有收益的东西，用习惯的方式来指挥。

　　同时，还有很多中高层指挥者仍然将企业发展紧盯在行业内部的竞争上。世界已经打开，井口已经亮堂，却还是几家老冤家在井底进行你死我活的纠缠和争斗。甚至还设置几家运营商的什么份额作为基层考核指标。用户份额，收入份额、宽带份额、流量份额、时长份额等等等。我们是否该清醒的认识到，互联网大行业已经分流了我们太多的份额。同时还要很多蓝海市场的众多份额正等待着我们去挖掘。三家运营商之间的份额之争只能是在玩一个数字游戏而已，几家总量并没有得到提高，对国家和经济的贡献并没有提升。怪不得一位行业培训师说，几家运营商太习惯于内部争斗，很多工作和生产经营都围绕这个在开展，其目的就是在区域内将对手往死里整，极大的耗费财力、物力和员工精力。可以想象，这样下去大家都脱不了身，都在粗浅的领域干着井底之蛙的无聊事情。但当我们哪天突然抬头，众多的互联企业已经飞上蓝天并瓜分了领空，我们连跳出井口的勇气和能力都没有，外面已经没有运营商的容身之地。

　　当我们的产品和业务不断衰退，突然一天，我们会发现我们拥有13亿的手机用户不再向我们交钱了，我们拥有的只是13个手机号码，而这些号码都变成一个代码或者用户注册其他互联产品的注册号。资金、付费、使用流量等等都走互联网平台，手机号码真正成为空号。我们真正成为全球拥有手机号码用户最多的行业，却是全球最不赚钱的行业。所以产品和业务的革新和换代，用互联网思维进行彻底改造成为当前最大的课题。哪些业务已经没有成长空间，该清理退出;哪些产品和业务该整合和重组，产生新的竞争力;哪些领域应该整合体系内资源以高于现有互联网平台的战略打造属于自己的长远盈利平台等等，这些都应该开足马力进行追赶。

　　第一，抛掉部分传统业务，给生产基层减压。很多人说，以往的KPI管理下如果松绑，将会导致员工精神松懈，团队战斗力下滑。我不赞同这个观念。大部分员工都是希望在企业平台不断学习和进步，也希望企业不断发展而获得自身职业的不断发展。对于淘汰的业务和无聊重复的传统工作不但会导致员工思维僵化，也会带来职业疲倦甚至厌倦。可以发起倡议，号召全体员工开展互联网学习和技能转型，鼓励员工创新，激发员工的危机意识和新的创业热情。

　　第二，可通过拿来主义学习和推广好的互联网产品。我们当前的收入来源处于所谓的二、三条增长曲线。流量增长还处于快速增长期，互联网信息化应用是一个永远也开发不完的深邃市场。通过拿来主义可以快速培育员工学习转型，快速接受互联网思维和产品，同时也能提升流量和保持公司收入增长。产品的功能费大部分互联网产品都免费了，不要老抱着运营商产品的功能费收入不放。流量提升是当前短期内经营目标。不要纠结带动流量的产品是谁家的。另外，通过拿来主义还能够快速的丰富和补充向客户推广的业务内容，增强和保持客户与公司的接触和互动，延续客户关系。客户购买和使用产品会牢牢记住两个人：一个是产品的生产者，一个是产品的销售和服务者。我们可以退而求其次作为后者让客户记住。

　　第三，可以与互联网公司开展广泛的合作。可采取收购、入股、平台对接等方式进行深度合作。互联网是一个巨大的深邃市场，运营商不是中心，不可能研发所有的产品，也不可能开展360度多线作战。既然这样，合作共赢是必然趋势，也是唯一发展形态。一方面可以共享新型业务带来的市场红利，同时可以打通接口，纵横连接，扩大自有平台价值和生存空间，另外跟进学习和研究相关技术为我所用。可以将公司巨大的储备金以投资的方式发挥盈利，也能推动相关生态链环节的发展，同时为自己的生存空间赢得更大舞台。另外可以将公司的技术人员、管理人员输送到合作方进行短期的学习和工作，在实战中培训自己的队伍。

　　问题关键点，为什么没有这样去快速布局呢?传统业务成为拖累。这个拖累也许不在业务本身，而在与这个业务的相关者。相关者不愿意甚至不允许就此抛掉他们，其潜台词大家都懂的。就如现在的各省的运营商之间的共享就存在很大障碍。明明很多省的产品业务和平台非常成熟，也是现成，成本极低，搬过来就能快速使用，但就是无法推广到其他省。为什么?不是这个业务本身的问题，而是人的问题。地方保护主义还是利益媾和?大家也许明白点。可见国家的反腐还应该继续加强。

　　第三座大山：战略的狭隘

　　前面的两座大山导致了第三座大山：战略的狭隘。相信大家都看到了这些问题，都心知肚明，但就是没有人敢这样去干。这也充分体现了国企的劣根性。因为企业不是个人的，是国家的，国家说怎么干就怎么干，把自己的责任推脱的一干二净。我相信，不用中国的所谓的资深专家或教授出招，只要在通信行业摸爬滚打过的资深经理人都能清晰的分析出通信运营商下步该如何突围。但庞大的转型体系和转型风险确需要强大的心理承受力。但是不从战略层面和统领全局的角度进行转型和变革，通信运营商以后日子真的就比较艰难。一方面衰落在加速，替代在加速，本可发挥作用的优势在一天天丧失。时间不等人，出路永远掌握在主动者手中，被动只能自我消亡。这样唯一可以依赖的就是国企的这张身份卡。国家可以给你一个继续生存下去的理由，就如邮政一样，但日子艰辛。

　　企业可以存在，但精神已经消亡，这是一个企业最可悲的结局。我们期待一位带头狼，绝地而起、睿智进取，指明方向，号召人心，让胜利的旗帜继续持续地高高飘扬。