南京军区福州总医院（简称福总）向福建省科技厅呈报了其历时五年研究的“数字化医院整体解决方案”，得到国内信息化权威专家首肯，他们认为福总在中国率先冲刺了数字化医院。

　　医院的信息化，是当前传统行业信息化变革潮流中的重要部分。无论是2003年的非典疫情给医院管理和业务流程运作带来的挑战，还是人们对医疗服务的普遍性需求，都对医院通过信息化改造医院的传统管理和运作模式，提高就医服务质量，提出了迫切的要求。21世纪初的中国，正在朝着全面建设小康社会的目标迈进，注重生活质量，关心人本，成为人心所向的主流观念。相应地，为人们提供高效健全的医疗服务网络和高品质的医疗服务，成为社会进步的重要标志。

　　正因为如此，医院信息化，已经成为社会各界日益关注的焦点。数字化医院建设逐步进入国内医院的视野。

　　据专家介绍，数字化医院的概念最早出现在上世纪90年代初，当时一些发达国家的医院已经进行这方面的尝试。1995年，新西兰建成世界上第一家数字化医院，但受当时技术条件的限制，其数字化程度还不够高。虽然建设数字化医院已形成共识，但由于数字化医院是一个正在发展中的新事物，我国直到2001年才陆续有人提出数字化医院这个概念。尽管关于数字化医院的概念，在中国乃至世界同行范围内，仍不确定。但犹如一场中长跑竞赛，关于数字化医院建设与实现模式的探索已经全面开始。

典型案例

　　南京军区福州总医院坐落于福州市内一座幽静的小山下。大院内，亚热带绿色随处可见，榕树茵茵。院中一座4层白色小楼可能算是独特一景：“福州总医院信息中心”的几个大字，标志了这座楼的身份和功能。对于大多数普通病患者而言，他们可能并没有留意到这座楼与自己有什么直接关系，而事实上，自他们踏入福州总医院大门的一刹那，这座楼——确切地说，这个部门所支撑的各种信息系统，已经与所有病人息息相关。

　　在福州总医院，门诊病人通过“一卡通”刷卡系统挂号就医、预交费用等，免除了多次排队难的烦恼。让不少初次到这里就医的病人感到惊讶的是，现在还在很多医院，病人为之头痛的人工划价、交费、取药等烦琐的手续，在这里根本见不到。

　　当然，这些手续并没有被省略，而是被功能完善的门诊软件系统化腐朽为神奇，轻描淡写，轻松替代。病人在科室看病的同时，医生便已经将病人的主诉症状、用药处方等原本用手工记录的信息，全部改为敲击键盘和鼠标，熟练地录入进门诊医生工作站。医生在开处方、检查、检验、治疗申请单的同时，系统会自动生成检查、检验、治疗医嘱，并将就诊病人的主诉、查体、诊断、处方、检查、检验、治疗医嘱等信息，全部打印在病历上。随后，所有用药信息便被传送到药房，系统自动划价、收费。所以，病人可能还没有到药房，自己的药就已经在那里等候了。

　　而这一切，也只是对福州总医院数字化医院整体解决方案蓝图的管中窥豹。

　　数字化从医院痼疾“开刀”

　　对于数字化在福州总医院所爆发出来的威力，该院计算机中心主任陈金雄的感触是，信息化是根治医院痼疾的“手术刀”。

　　1991年，陈金雄从国防科大研究生毕业，分配到福州总医院，便发现一个奇怪的现象：全院上下经常忙着开会，会议的议题却都是——堵漏！

　　“当时导致漏洞的原因较多。首先是业务流程管理混乱，比如很多病人预先交了费，却做不了化验或手术，因为各相关科室并不知道病人是否预先交了钱，或者交过之后还剩多少钱；其次，医生职业行为不规范。由于医生开‘人情单’（例如，医护人员的亲戚朋友来检查，医生经常会开一个免费的化验单）导致的经济漏洞相当严重，仅此一项，每年给医院带来的直接损失高达医院年收入的5%；再就是管理不规范。”

　　1993年，福州总医院首次进行小范围联网，实现了主要科室的网络互联，而且像大多数医院信息化开始时一样，在业务上实际上只是一个简单的收费系统。

　　接下来的几年，福州总医院计算机室人员十分不稳定，曾经一度只剩下陈金雄孤身一人“留守”的状态。计算机室在医院的地位和所受的重视程度，也可想而知。“当时计算机室的日常工作，主要就是做些简单的系统运行和维护工作。”陈金雄记忆犹新。

　　1998年1月，刘雄飞院长上任，成为福州总医院信息化的一个重大转折点。

　　刘雄飞院长敏锐地意识到，计算机应用不仅将直接促进医院管理的变革，并且是未来医院竞争必须倚重的手段。刘雄飞院长做出这一判断的背景有两个：其一，他早期所在的南京军区第98医院已经开始了信息化尝试，“我在1976年开始担任98医院的副院长。1978年，南京军区主办了全军医院管理培训班，当时计算机也是刚刚开始出现在国内医院。”就是在那次培训班上，计算机的作用给刘雄飞留下了深刻的印象。其二，也是更为重要的客观推动因素，就是由总后卫生部组织实施的“军字一号工程”高级版，已经于1997年开始在全军卫生系统推广。

　　刘雄飞和当时的院领导班子当机立断：“军字一号工程”，福总必须上！

　　1998年底，“军字一号工程”一期顺利实施。系统上线后，各个环节都由计算机系统实行严格的监控，系统只认流程和帐单，不认人，缺了哪道手续都不灵。“人情单”赖以生存的土壤不复存在。

　　院长“软硬”兼施

　　“福州总医院真正开始全面实施信息化，应该是在1998年。”刘雄飞院长说，“但最初也并未意识到未来会向什么方向发展。从医院信息系统，到数字化医院，再到数字化医院整体解决方案，是一个渐进的发展过程。一开始，我们并没有想到要实施数字化医院整体解决方案。但是在这个过程中，我们是有规划、有步骤地进行的，并最终形成了数字化医院整体解决方案的研究课题。”

　　而在整个过程中，对医院领导的最大挑战，仍然莫过于确立“一把手”坚强的意志力。

　　1998年，全院上下开始大规模进行计算机操作技能培训。于是，每天晚饭后，福州总医院信息中心的培训教室总是灯火通明，很多用笔开了一辈子药方、从未摸过鼠标敲过键盘的老专家，竟然加班加点，来这里参加培训。

　　医院明确规定，所有医生都必须在规定时间内放弃原来的手工方式，改用计算机工作方式。“在这类问题上，我们决不迁就落后！”刘雄飞和院领导班子的态度十分坚决。

　　“当时，我作为院长，就要求全体院领导首先要关心支持信息化。其次，领导层的思路要跟上时代的发展，要跟上计算机信息时代的发展。第三，还要充分用好计算机信息系统。系统开发实施后，关键在于用。你不去用，就不能发现问题，更不可能解决问题。”

　　刘雄飞说，在推动信息化的过程中，组织者更必须时刻思考这样一些关键性问题：怎么调动各科室应用信息系统的积极性，怎么提高他们对计算机应用方面的认识。

　　福总是怎样把各部门的积极性调动起来？第一，就是强制执行。比如，PACS系统一上线，医院就规定一般情况下不再出胶片，这种要求是强制性的，所有医生都必须遵守。其次，要让医生感受到系统本身的先进性。比如，门诊病人的病史，医生通常很难全面了解，而门诊医生工作站把这些信息都收集进去了，医生随时可以调阅。这使得他们切实感到，信息系统是能帮解决大问题的。第三，将信息化目标纳入考核体系。从1998年到现在，每年年初医院都确立一个阶段性的目标，每年上一个台阶。再就是要有协同配合的观念，尤其是很多系统需要整合应用，如果仅仅依靠某一个部门或个人的力量，是不可能实现的。

　　CIO“热情”加“魅力”

　　对于新技术和新应用的敏感，同样是探索数字化医院道路上必须具备的要素。

　　刘雄飞院长不无自豪地说，在同行业中，福总对数据仓库应用的研究是“率先开始”。福州总医院已经开始与马来西亚以及国内的公司在该领域开展合作。尽管目前还不成熟，但福州总医院已经确立了应用数据仓库的基本思路。经过初步应用，福州总医院领导层发现，数据仓库对于发现和控制医疗质量问题，提高工作效率和提升医院经济效益，可以起到真正的辅助决策作用。“在未来，借助数据仓库和数据挖掘等智能分析技术，医院管理层就可以逐步发现在门诊及住院管理方面存在的问题，以及有待发掘的潜能。”

　　而作为福州总医院在信息化领域的得力干将，陈金雄对于新技术、新应用有着狂热的执着。福州总医院的PACS应用，在圈内已经闻名遐迩。陈金雄设计了一个独特的后台传输的替代网络结构，解决了在资金有限的条件下，仍能确保PACS图象数据在骨干交换传输的应用问题。用“设计本天成，妙手偶得之”来形容陈金雄当年经过冥思苦想后找到解决方案时的心情，可谓恰如其分。

　　陈金雄的热情，更重要地体现在执行当中。福州总医院信息化能够走到今天，作为具体推进这项工作的负责人，陈金雄最大的感触是“需要一些个人魅力，更需要热情”。“一旦某个科室在具体操作中遇到困难，或机器出现故障，计算机中心的人员马上就赶到，帮助他们解决技术和应用问题。各科室的同事真切地感到，我们是真心为他们服务的。”

　　陈金雄心中的的数字化医院梦想很辽远。而要实现这一梦想，敏锐地关注并及时把握IT技术的应用潮流，对于陈金雄而言，是一种不可或缺的职业意识。2003年最为火暴的无线技术便悄然走入了福州总医院的住院部，借助WLAN技术，医院成功部署并开发了病区医生的无线查房系统。

　　陈金雄说，福州总医院的下一个目标是短信与网站的互动。他希望通过福州总医院网站，提供一个医院与病人交流的短信平台，“比如病人做完体检或化验，短信就可以通知他何时取化验分析结果”。

　　效益“增加了”220多张病床！

　　数字化医院的建设，可以创造领先的经济效益。

　　刘雄飞算了一笔账，假若以1997年福州总医院“人情单”的比例5%、以医院如今的经营规模3亿元计算，每年仅这些项目，就给医院能够减少损失1500万元以上。而除了“堵漏”作用外，数字化在降低成本和增加效益方面，也已经发挥作用。在降低成本方面，PACS的应用可见一斑。以前，每位病人做胸片检查时要出两张胶片，一张由病人带走，另一张由医院保存；现在，供医院保存的胶片完全可以取消，而病人需要的话，可以只出一张胶片；如果病人暂时不要，等需要时都可以随时到医院来调阅或出胶片带走。仅此一项，每年可以为医院节省100多万元采购胶片的成本，这还不包括胶片的存储、管理等费用。

　　在增加效益方面，刘雄飞认为最有力的证据就是，通过数字化医院建设和加强管理，福州总医院的病人平均住院天数由1998年的18.4天下降到2003年的15.12天，平均下降了3.28天。“把节省出来的床位和时间进行换算，相当于医院在2003年中增加了220.9张床位！而按床位使用率93%和平均每天每人住院费用545元(2002年数值)计算，相当于医院增加了4086万元的年收入，而即使按数字化医院建设在缩短住院天数中只发挥了1/3的作用，也相当于增加了1362万元的年收入！”

　　缩短平均住院天数，是所有医院面临的管理难题。“这个问题困扰着很多医院，像我们的外科病房，你再给他们开辟一个病区，他们都要。可见病床是医院的稀缺资源！”

　　数字化医院之所以可以降低这一指标，信息系统功不可没，很多中间检验检查环节、调度环节，都因为信息系统的实施而缩短了病人等待（比如化验结果报告）的时间。

　　刘雄飞最后道出了数字化医院提升效益的实质：造就信息时代医院内涵发展的基本模式。而这种良性发展模式的力量积蓄到一定程度，福州总医院将全面实现对数字化医院目标的整体“合围”态势。