yulzhu

电子技术应用专栏作家——芝能汽车。紧跟技术创新,助力行业发展。

做项目的得失2

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内心很平静继续聊聊这个项目中发生的问题,我其实并不是很想多谈这个貌似非典型的奇葩项目,不过烟烟有句话倒是说得非常好,其实哪有所谓的典型的项目,所谓上轨道和正规,就是在错误中披荆斩浪,总结出来一些经验和规则,以后做得更好而已。前路无尽,记下点点滴滴的得与失吧。

1.工程师管理

前次所说的是项目管理,主要还是对于整个项目和协调定义。这次所说的,可能包含更多的东西,主要包含两方面,工程师和供应商的管理。先说说工程师吧,在这个项目里面的工程师,其实并不多,为了更多的节约成本,在每个方面,都由工程经理,系统工程师和工程师组成的;但实际的情况是,Title并不等于实际的能力,有没有实际的作用,往往是最为关键和直接的。在一个精简的结构之中,往往面临的情况是,需要参加的会议会有很多很多,而实际测试、发现和解决问题的时间,却被很多的知会、讨论、评审和掐架给挤占掉了。项目信息的过滤和分法,在我看来实际上是非常重要的,但几乎你找不到特别完美的例子。隔绝的多了,上下两层之间的隔阂会很大,导致问题会像蘑菇一样生出来,而且拔掉一个后面还有一串;隔绝的少了,所有的人都需要开会来传达。

所以,磨合好的团队,经过了几次混乱和挣扎之后,就会自然而言得到一些优化。哪怕很糟糕的结果,如果你在给“它”一次机会,可能结果会不太一样。可惜,项目永远是劣币驱逐良币的过程。

发完牢骚谈谈对策吧:

我这阵子在看博弈的公开课,从收益的角度看,在项目里面投入过多其实没啥意义。工资和奖金其实没变,不过如果还年轻将物质收益权重降低,获取的经验和尝试办法的收益提高,总是能说服自己投入多一点,再多一点经历。做法也很简单,莫要期待别人把和你相关的部分打理好,在圈定好自己的职责之后,那些与其他地方重合的,该领导就先筹备和计划起来,走起来之后自然或多或少能得到一点资源和帮助。与人为善,多出把力气和主意,路也就走出来了。这点,总是要说服自己吃点亏,吃点苦,花点力气,真做了,自然就不在意种种东西。

该吓唬还是要吓唬老板的,别人不动,尽可能把后果按照近似最坏情况分析的说法给梳理出来,你看怎么办吧?不给我充分的信息,我能做好的也是有限的,没资源你得给我找来。对于同事也得赶鸭子上架,推着走也是种走,方法要缓和,做错了做叉了,还能纠偏。

总体的目标上,限定范围,限定完善程度,有比没有强,实际忙事比空等强。

2.供应商管理

这块前面我已然提到了。一般而言,报价贵的供应商,你要考虑的东西往往大部分都在前面;报价便宜的供应商,往往后面才是混乱的开始。最困难的事情,是你管的东西后面有个供应商;与你非常相关的部件后面有个供应商,这两个供应商是是两种不同办事风格和价位。当冲突发生,需要协调的时候,就是很考验人的时候了。人是考虑责任的,尽可能将安全留给自己,将风险留给他人是本能,从博弈的角度来看问题,往往在职业场的现实中并不容易。

其实这里本质还是个钱的事情,项目组能总是将各个大系统给了优先级以及基本预算,分到每个部件又是一个数字。一个50W预算的和500W预算的部件,分配到开发、验证和样件数量上面各个方面的多寡显而易见。所以你很能在较少预算下面,要求供应商按照功能安全的流程走,也没办法让他制定一个完整的验证计划涵盖机械、电气、环境和化学甚至是耐久和EMC。这个里面加入了Quality和Safety,一般国内的供应商还没有到那个层次。到了,时间和报价,都是与之对应的难以接受。

写点对策吧

在准备测试台架的时候,延迟的时间为15天。所以到正式样品的时候,接近1个月之前,就需要去做细致的跟踪和嘱咐准备了。我遇上的难办的一些需要单独采购的部分,比如In-line的连接器,还是需要一些特殊的办法来缩短交货时间。这事情,就是一直盯,确认实验报告并进行独立的测试对比。拿较坏的后果最坏情况估计给老板看,总好过突然出点事情。面对一些被捂着的事情,该揣测还得揣测,该确认还得确认。要死一起死,也得分清楚到底是谁的问题。

我现在觉得吧,人的成熟与否,很难评价。人总是有坚强勇敢坚韧的一面,也有脆弱彷徨无助的一面。耳根子软的,听多了同事的抱怨也会不自觉的消极起来。只是系统性看看自己的退路,哪有什么退路。多学习专业知识,以便于在实战之中获取经验和规避一些惨痛的事情发生;多学习一些人文知识,以抵御来自外部的负面的诸如抱怨、轻视和漠视等,以及来自内部的懈怠和懒惰。

知易行难,一点点完善自己的长进计划才是正理,呵呵。

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