在过去的工作年之中，似乎发生太多的变故和事情：

1.刚进去，招聘我的“主管”离职了，然后过两天德国老板被告知需要去印度，总共和他相处的时间不超过15天，过去2个月，他离开了工作了16年的公司。与他调换过来的印度老板，是个奇奇怪怪的人，因为某些原因，他离开了公司。然后从美国工作1年回来的中国老板成了代理老板，据说8月左右，我会迎来第四位。这已经赶上了我在L之前公司2年半的4任老板变化，真的有些诡异。

2.工作进去的第3天，还没拿到电脑，德国老板已经帮我定了去北京的机票，去参加会议。当时的感觉，我们的这个方向是工作的重点，有着较多的灯光和资源倾向。而当他转去了印度，我们开始面对一个对电池、新能源狗屁不通的印度家伙的时候，我们的工作就落在了阴影里，有些可能的工作失去了支持和鼓励，某些任务都被打包发给印度center去做，而这持续了接近8个月；我第一次发现，有人能藐视公司的利益而谋私利，所以他离开了。而现在，情况开始恢复正常，事情开始变得有序，却必须承受再一次老板变换的挑战。

写了以上的两点，似乎不需要继续阐述和诉苦了。事实上，在公司里面的工程师总是要默默去储备知识、经验、人脉和见识，以应对足够的变化，而当事情和挑战到达的时候，并不会给你太多的准备时间。这与刚毕业的情况截然相反，当时至少给你一个缓冲时间，而当你正式进入这个圈子，给自己准备好战备是必须的。

1.只愿当传声筒？

如同上家公司一样，Global的公司，各个大的地区都会有technical/engineering center，在同一个领域总是有工程师团队，在美国或欧洲，团队往往划分得很细，每个工程师只需要覆盖一个有限的领域，并且投入很深，共同合作覆盖一个较大的范围。而在中国，往往因为各种原因，永远只是草创或者在完善之中，身在其中，我们总是会面临一个问题：当公司的经理或其他职能部门，在本区域内遇到技术问题，他怎么去办？最为典型的路径就是直接找欧美的整个工程团队，然后进行翻译处理，而一般在技术领域，中国团队就变成了一个翻译和传声的功能，事实而言，实际情况是99%的公司99%的case都是这样的。

而中国的复杂而混乱的标准、操作时与标准存在巨大的差异性和各种复杂的实际情况，往往能困扰所有的欧美团队。面对这种情况，两边都很难过，结果也不尽如人意。从个人而言，想要覆盖一个较大的领域，并且对每个方面有自己的思考和方法，需要花费很多很多的精力与时间，更需要在不是那么紧张的时候，吸收更多的东西。更为重要的是，有所取舍，有所侧重，培养方方面面对自己的信任，其实对我个人而言，这确实是一个很大的挑战。

2.预研和标准

从前开发和设计产品，其实说简单也很简单，从各类详尽的产品规范、工程规范、硬件规范和其他标准之中，能够很容易得到所有的边界，然后设计出来符合要求的产品，通过设计验证来确定情况。但是，如果仅仅有个概念和想法，想要把这个不存在的东西和特征，实现出来该怎么办？这对于我而言，是一种全新的体验。而旁观IEC的标准讨论会议，并参与公司相关的标准会议，看到台上和台下的过程，才能分辨出来国内外的标准质量为啥差得这么多，为啥国内的声音如此不给力。做标准也是要人要钱要数据要说服力，啥都没有，靠什么来回应专业的质疑？

3.自由度

总体而言，欧美公司，并不是喜欢将工程师一直维持在80%以上的工作负荷之中，事实而言，每个人在工作之中总是有一些偏好。有些事自己喜欢，有些事自己不是那么喜欢，而更愿意自己有些空间可以自主的学习些东西。其实在公司，觉得最大的福利，就是自己有20%～30%的时间是自己可以安排的，公司与SAE、IEEE等数据库，springerlink电子书，汽车方面大量的咨询报告，IHS标准系统，这一切都是花费了大量的经费，能够在中国center开放这样的权限，我为公司感到骄傲。在相当长的一段时间，我都认为在晚上不去花个2个小时看看，就是一种罪过。加上公司的带宽和VPN接入google的速度，真的让我觉得赚钱可以有很多的地方，想做一个好的工程师，并不是每个地方都可以的。有着这样的情绪，我也希望可以把能看到的一些东西，在不损害公司的利益和不违背职业道德的条件下，能够将自己看到的东西和一些体悟分享出来，这也是支撑我更新这个博客的动力。

4.交流和语言

我以前不理解交流的重要性，以为蒙着头干活和研究，可以做得非常专业和深入。现在看来，这仅仅是一方面的需求，事实而言，一个产业链上的各家企业，从事研发和工程的部门，职能有着很大的差异。无论是在哪个地方，都需要花很多的时间去沟通和了解需求和声音，在一个合作的体系内去实现自身的价值。在如今越来越高的要求下，单个职位往往与很多个不同的节点进行联系，在这个过程之中，信息的流通和传递尤为重要。缺乏交流和沟通能力的工程师，往往特别容易做出南辕北辙的事情，某些工作经验丰富的工程师，也容易养成缺乏倾听能力以自己的意志为主导的事情，这种错误往往能让整个项目无法行进。本质而言，劳心和劳力的区别就在于此，能说并不难，能说而会听才是交流过程中工程师追求的目标，最后在老板、同事和下属几者之间游刃有余，那就是合格的技术管理经理了。

语言的问题，果然是需要环境的。工作时候100份文件里头难有一份中文的，就比较习惯英文的阅读和写作。难就难在，如何把纸面的东西与美国工程师交流并且能够真正听懂对方。我们开玩笑说，和德国的工程师交流多了，英文听力和口语都会下降，真正难得是与美国工程师直接当面的交流，还有就是一堆工程师之间的电话会议，这个是最折腾人的。努力去听，积极去参与，会后不确定的去沟通，是当前的老板给的一个建议，个人觉得确实如此。在这方面与大家同勉，路漫漫其修远兮，哪天我和美国人自由吹牛而不涉及具体工作话题，我就牛掰了。

我给自己定义了5年的计划，这是其中的第一篇，希望自己能有机会写后面的4篇，甚至更多。希望对各位读者有些参考价值。

题外话：

《汽车电子硬件设计》目前正在复审，需要2周的时间才能得到消息。关于这个事情，我心里有些难过，我能够理解我的编辑姐姐的为难之处，选题面狭窄，受众较小，写作内容由于没有参考显得颇为松散，给了几位非业界的硬件工程师给出不是很友好的评价，在社里考虑盈利和销量存在重重的阻力。我这里认真的说一句，工程师在中国写书有着很大的悖论，年轻的时候有热情，写出的专业东西很难融会贯通，受众很小；到了有经验和有能力了，往往被工作和琐事充斥所有的时间。真是一个难解的问题啊，想做成点有意义事情，真是难啊。